إيرادات شركات الطيران - التاريخ

إيرادات شركات الطيران - التاريخ


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.


إنديغو

إنديغو هي شركة طيران هندية منخفضة التكلفة يقع مقرها الرئيسي في جوروغرام ، هاريانا ، الهند. وهي أكبر شركة طيران في الهند من حيث عدد الركاب المنقولين وحجم الأسطول ، مع حصة سوق محلية تبلغ 59.24٪ اعتبارًا من أغسطس 2020. [8] وهي أيضًا أكبر شركة طيران آسيوية فردية منخفضة التكلفة من حيث حجم أسطول الطائرات والركاب المنقولين ، وسادس أكبر ناقل في آسيا بأكثر من 6.4 كرور (64 مليون) مسافر تم نقلهم في السنة المالية 2018-19. تدير الشركة 1500 رحلة يوميًا [9] إلى 87 وجهة - 63 محلية و 24 دولية. [10] يقع مركزها الرئيسي في مطار IGI ، دلهي. [11]

تأسست شركة الطيران كشركة خاصة من قبل راهول بهاتيا من InterGlobe Enterprises و Rakesh Gangwal في عام 2006. واستلمت أول طائرة لها في يوليو 2006 وبدأت عملياتها بعد شهر. أصبحت شركة الطيران أكبر شركة طيران هندية من حيث الحصة السوقية للركاب في عام 2012. وتم طرح الشركة للاكتتاب العام في نوفمبر 2015. [12]


حل تكتل

واجهت شركة يونايتد إيرلاينز قضايا سياسية بعد فضيحة نشأت في عام 1934 ، عرفت باسم فشل البريد الجوي. تطورت القضايا الرئيسية بين شركات الطيران العاملة كناقل بريد وخدمات الركاب. هناك عاملان متورطان في الفضيحة.

كان لدى شركات الطيران الأصغر وقتًا صعبًا ، إن لم يكن مستحيلًا ، للفوز بعقود لنقل البريد الجوي. كانت العقود تُمنح عادةً لشركات أكبر تتمتع بقدرات طرق فعالة وواسعة النطاق. اتُهمت شركات الطيران ، بما في ذلك الخطوط الجوية المتحدة ، باحتكار الأعمال تقريبًا ، وحمل البريد الجوي أثناء استخدام فيلق الجيش الأمريكي لنقل البريد.

المسألة الثانية تتعلق بكيفية تحقيق الإيرادات لشركة الطيران. حتى هذا الوقت ، كان الدفع مقابل خدمات البريد يعتمد على الوزن الذي تحمله الطائرة وليس حجم البريد. نتيجة لذلك ، تم تحفيز شركات مثل الخطوط الجوية المتحدة لنقل الركاب لزيادة الوزن ، وغالبًا ما تمت إضافة البريد غير الهام لزيادة وزن شحنات البريد.

صدر قانون البريد الجوي لعام 1934 لمنع العمليات الخاطئة لشركات الطيران العاملة في كلا الصناعتين. تم تفكيك الخطوط الجوية المتحدة إلى العديد من الشركات وتمت إعادة منح عقود البريد الجوي. حافظت شركة بوينج على الجانب التصنيعي للأشياء بينما ظهرت شركة الخطوط الجوية المتحدة الرسمية لعمليات الطيران التجارية.

المتحدة الحديثة

لا تزال خطوط ومحاور الخطوط الجوية المتحدة مستخدمة منذ أيامها السابقة كناقل بريد. لقد أصبحت بالفعل واحدة من أكبر شركات الطيران في البلاد بفضل المحاور الرئيسية في جميع أنحاء الولايات المتحدة: سان فرانسيسكو ، وسالت ليك سيتي ، ودنفر ، وشيكاغو ، وواشنطن العاصمة.

اليوم ، لا تزال يونايتد إيرلاينز واحدة من أكثر شركات الطيران ازدحامًا وأنجحها في العالم. في العام الماضي ، كان لدى يونايتد رابع أعلى حصة سوقية بين شركات الطيران الأمريكية ، بنحو 15 في المائة من السوق. لقد نقلوا أكثر من 158 مليون مسافر حول العالم ، ولم ينتهوا من النمو بعد.

مع تغيير العلامة التجارية الكبيرة على البطاقات لعام 2019 ، بما في ذلك الزي الجديد والزي الرسمي الجديد ، لا يزال يونايتد يتطلع إلى المستقبل. سيكونون & # 8217ll هم عملاء Bombardier & # 8217s لإطلاق طائرة جديدة ذات 50 مقعدًا ، وما زالوا يطورون أسطولهم ويحسنون الخدمة. على الرغم من تحديات عالم الطيران الحديث ، فإن شركة يونايتد إيرلاينز في وضع ممتاز لمواصلة الازدهار.


خسائر الصناعة تصل إلى 84 مليار دولار في عام 2020

جنيف - أصدر الاتحاد الدولي للنقل الجوي (IATA) توقعاته المالية لصناعة النقل الجوي العالمية والتي تظهر أنه من المتوقع أن تخسر شركات الطيران 84.3 مليار دولار في عام 2020 بهامش ربح صافٍ قدره -20.1٪. ستنخفض الإيرادات بنسبة 50٪ إلى 419 مليار دولار من 838 مليار دولار في 2019. وفي عام 2021 ، من المتوقع أن تنخفض الخسائر إلى 15.8 مليار دولار مع ارتفاع الإيرادات إلى 598 مليار دولار.

& ldquo مالياً ، سيكون عام 2020 أسوأ عام في تاريخ الطيران. في المتوسط ​​، سيضيف كل يوم من هذا العام 230 مليون دولار لخسائر الصناعة. في المجمل هذا & rsquos خسارة 84.3 مليار دولار. هذا يعني أن & mdashbased على تقدير 2.2 مليار مسافر هذا العام وأن شركة mdasha Airlines ستخسر 37.54 دولارًا لكل راكب. قال ألكسندر دي جونياك ، المدير العام والرئيس التنفيذي لـ IATA & rsquos ، إن هذا هو السبب في أن الإعانات المالية الحكومية كانت ولا تزال حاسمة لأن شركات الطيران تحرق الأموال.

& ldquo شريطة عدم وجود موجة ثانية وأكثر ضررًا من COVID-19 ، فمن المحتمل أن يكون أسوأ انهيار في حركة المرور وراءنا. مفتاح التعافي هو التنفيذ العالمي لتدابير إعادة البدء المتفق عليها من خلال منظمة الطيران المدني الدولي (ICAO) للحفاظ على سلامة الركاب وأفراد الطاقم. وبمساعدة التعقب الفعال للمخالطين ، يجب أن تمنح هذه الإجراءات الحكومات الثقة لفتح الحدود دون إجراءات الحجر الصحي. هذا & rsquos جزء مهم من الانتعاش الاقتصادي لأن حوالي 10 ٪ من الناتج المحلي الإجمالي العالمي هو من السياحة والكثير من ذلك يعتمد على السفر الجوي. قال دي جونياك إن جعل الناس يطيرون بأمان مرة أخرى سيكون بمثابة دفعة اقتصادية قوية.

محركات التوقعات الرئيسية لعام 2020:

طلب الركاب تبخرت مع إغلاق الحدود الدولية وإغلاق الدول لمنع انتشار الفيروس. هذا هو المحرك الأكبر لخسائر الصناعة. عند أدنى نقطة في أبريل ، كان السفر الجوي العالمي أقل بنسبة 95٪ تقريبًا من مستويات عام 2019. هناك مؤشرات على أن حركة المرور تتحسن ببطء. ومع ذلك ، من المتوقع أن تنخفض مستويات حركة المرور (في الإيرادات كيلومترات الركاب) لعام 2020 بنسبة 54.7٪ مقارنة بعام 2019. وسوف ينخفض ​​عدد الركاب إلى النصف تقريبًا إلى 2.25 مليار ، أي ما يعادل تقريبًا مستويات عام 2006. ومع ذلك ، لا يمكن تعديل السعة بالسرعة الكافية مع توقع انخفاض بنسبة 40.4٪ لهذا العام.

عائدات الركاب من المتوقع أن ينخفض ​​إلى 241 مليار دولار (انخفاضًا من 612 مليار دولار في 2019). هذا أكبر من الانخفاض في الطلب ، مما يعكس انخفاضًا متوقعًا بنسبة 18 ٪ في عوائد الركاب حيث تحاول شركات الطيران تشجيع الناس على الطيران مرة أخرى من خلال تحفيز الأسعار. من المتوقع أن يصل متوسط ​​عوامل الحمولة إلى 62.7٪ لعام 2020 ، أي أقل بنحو 20 نقطة مئوية عن أعلى مستوى قياسي بلغ 82.5٪ في عام 2019.

التكاليف لا تتراجع بسرعة الطلب. إجمالي المصروفات البالغة 517 مليار دولار أقل بنسبة 34.9٪ من مستويات عام 2019 ، لكن الإيرادات ستشهد انخفاضًا بنسبة 50٪. سترتفع تكاليف الوحدات غير الوقودية بشكل حاد بنسبة 14.1٪ ، حيث تتوزع التكاليف الثابتة على عدد أقل من الركاب. كما سيؤدي انخفاض استخدام الطائرات والمقاعد نتيجة القيود إلى زيادة التكاليف.

أسعار الوقود تقدم بعض الراحة. في عام 2019 ، بلغ متوسط ​​وقود الطائرات 77 دولارًا للبرميل ، في حين أن المتوسط ​​المتوقع لعام 2020 هو 36.8 دولارًا. من المتوقع أن يمثل الوقود 15٪ من إجمالي التكاليف (مقارنة بـ 23.7٪ في عام 2019).

شحن هي النقطة المضيئة الوحيدة. مقارنة بعام 2019 ، من المتوقع أن ينخفض ​​إجمالي أطنان الشحن المنقولة بمقدار 10.3 مليون طن إلى 51 مليون طن. ومع ذلك ، من المتوقع أن يؤدي النقص الحاد في سعة الشحن بسبب عدم توفر حمولة بطن على طائرات الركاب (الأرضية) إلى رفع الأسعار بنحو 30٪ لهذا العام. ستصل عائدات الشحن إلى ما يقارب 110.8 مليار دولار في عام 2020 (ارتفاعًا من 102.4 مليار دولار في عام 2019). كجزء من عائدات الصناعة ، ستساهم البضائع بحوالي 26٪ - ارتفاعًا من 12٪ في عام 2019.

الأداء الإقليمي لعام 2020

ستتعرض جميع المناطق لخسائر في عام 2020. وقد اتخذت الأزمة بعدًا مماثلاً في جميع أنحاء العالم ، حيث تخلفت تخفيضات الطاقة الإنتاجية بحوالي 10-15 نقطة مئوية أو أكثر عن الانخفاض في الطلب بأكثر من 50٪.

خسائر مخفضة في عام 2021

مع فتح الحدود وارتفاع الطلب في عام 2021 ، من المتوقع أن تخفض الصناعة خسائرها إلى 15.8 مليار دولار بهامش ربح صافٍ يبلغ -2.6٪. ستكون الخطوط الجوية في وضع الاسترداد ولكنها لا تزال أقل بكثير من مستويات ما قبل الأزمة (2019) في العديد من مقاييس الأداء:

  • إجمالي عدد الركاب من المتوقع أن ينتعش إلى 3.38 مليار (تقريبًا مستويات 2014 عندما كان هناك 3.33 مليار مسافر) ، وهو أقل بكثير من 4.54 مليار مسافر في عام 2019.
  • الإيرادات الإجمالية من المتوقع أن تصل إلى 598 مليار دولار ، وهو ما يمثل تحسناً بنسبة 42 ٪ في عام 2020 ، ولكن لا يزال 29 ٪ أقل من 2019 & rsquos 838 مليار دولار.
  • تكاليف الوحدة من المتوقع أن تنخفض التكاليف الثابتة مع انتشار عدد أكبر من الركاب مقارنة بعام 2020. لكن الإجراءات المستمرة لمكافحة الفيروسات ستحد من المكاسب عن طريق تقليل معدلات استخدام الطائرات.
  • الشحن و rsquos ستبقى البصمة الموسعة في صناعة النقل الجوي. ستصل عائدات الشحن إلى مستوى قياسي بلغ 138 مليار دولار (بزيادة قدرها 25٪ عن عام 2020). وهذا يمثل حوالي 23٪ من إجمالي عائدات الصناعة ، أي ضعف حصتها التاريخية تقريبًا. من المتوقع أن يكون الطلب على الشحن الجوي قوياً مع عودة الشركات للتخزين في بداية الانتعاش الاقتصادي ، في حين أن العودة البطيئة لأسطول الركاب ستحد من نمو سعة الشحن ، وتحافظ على استقرار عائدات الشحن عند مستويات 2020.
  • أسعار وقود الطائرات من المتوقع أن يرتفع إلى متوسط ​​51.8 دولار للبرميل لهذا العام ، مع ارتفاع النشاط الاقتصادي العالمي والطلب على النفط. في حين أن ذلك سيضيف بعض ضغوط التكلفة على شركات الطيران ، فإن سعر البرميل مشابه لعام 2016 (52.1 دولارًا) وسيظل الأدنى منذ عام 2004 (49.7 دولارًا).

& ldquo ستظل شركات الطيران هشة من الناحية المالية في عام 2021. وستكون عائدات الركاب أقل بمقدار الثلث عما كانت عليه في عام 2019. ومن المتوقع أن تخسر شركات الطيران حوالي 5 دولارات لكل راكب يتم نقله. سيأتي خفض الخسائر من إعادة فتح الحدود مما يؤدي إلى زيادة حجم المسافرين. كما أن عمليات الشحن القوية وأسعار الوقود المنخفضة نسبيًا ستعطي الصناعة دفعة قوية. لا شك أن المنافسة بين شركات الطيران ستكون أكثر حدة. سيُترجم ذلك إلى حوافز قوية للمسافرين ليحلقوا في السماء مرة أخرى. قال دي جونياك إن التحدي لعام 2022 سيكون تحويل خسائر عام 2021 إلى أرباح ستحتاج شركات الطيران لسداد ديونها من هذه الأزمة الرهيبة.

انتعاش صعب

على الرغم من أنه سيتم تخفيض الخسائر بشكل كبير في عام 2021 من مستويات عام 2020 ، من المتوقع أن يكون تعافي الصناعة و rsquos طويلًا وصعبًا. تتضمن بعض العوامل ما يلي:

  • مستويات الديون: دخلت الخطوط الجوية عام 2020 في وضع مالي جيد نسبيًا. بعد عقد من الأرباح ، كانت مستويات الدين منخفضة نسبيًا (430 مليار دولار ، نصف الإيرادات السنوية تقريبًا). أدت تدابير الإغاثة المالية الحيوية التي اتخذتها الحكومات إلى منع شركات الطيران من الإفلاس ، لكنها أدت إلى تضخم الديون بمقدار 120 مليار دولار إلى 550 مليار دولار ، وهو ما يمثل حوالي 92٪ من الإيرادات المتوقعة في عام 2021. وينبغي أن تركز تدابير الإغاثة الإضافية على مساعدة شركات الطيران في توليد المزيد من رأس المال العامل وتحفيز الطلب بدلا من زيادة الديون المتزايدة.
  • الكفاءات التشغيلية: ستؤدي التدابير العالمية المتفق عليها لإعادة بدء الصناعة ، خلال الفترة التي يتم تنفيذها فيها ، إلى تغيير معايير التشغيل بشكل كبير. على سبيل المثال ، فإن التباعد المادي أثناء الإقلاع / النزول ، والتنظيف العميق ، وزيادة فحص المقصورة ستضيف جميعها وقتًا للعمليات التي ستقلل من استخدام الطائرة بشكل عام.
  • ركود: سيؤثر عمق ومدة الركود القادم بشكل كبير على ثقة الأعمال والمستهلكين. من المرجح أن يؤدي الطلب المكبوت إلى زيادة أولية في أعداد السفر ، لكن الحفاظ على ذلك من المرجح أن يتطلب تحفيزًا للأسعار وسيؤدي ذلك إلى الضغط على الأرباح.
  • ثقة: من المرجح أن تتغير أنماط السفر. من المرجح أن يكون الانفتاح التدريجي للسفر الجوي تقدميًا ، بدءًا من الأسواق المحلية ، تليها الأسواق الإقليمية ، ثم الدولية. تشير الأبحاث إلى أن حوالي 60 ٪ من المسافرين سيكونون متحمسين لاستئناف السفر في غضون بضعة أشهر من السيطرة على الوباء. يشير نفس البحث أيضًا إلى أن نسبة أكبر من المسافرين المحتملين حتى يستقر وضعهم المالي الشخصي (69٪) أو إذا كانت تدابير الحجر الصحي مطبقة (أكثر من 80٪).

& ldquo سيرغب الناس في السفر مرة أخرى ، بشرط أن يثقوا في وضعهم المالي الشخصي والتدابير المتخذة للحفاظ على سلامة المسافرين. لا يوجد دليل مُجرب وحقيقي للتعافي من COVID-19 ، لكن خطة إعادة بدء الإقلاع في الإيكاو تحدد التدابير المنسقة عالميًا التي وافق عليها خبراء الصحة والصناعة. من المهم أن تتبعه الصناعة والحكومات حتى يتمتع المسافرون بأقصى قدر من الطمأنينة بشأن سلامتهم. ستكون بداية جيدة. واعتمادًا على كيفية تطور الوباء ، أو تعميق المعرفة بالفيروس ، أو تحسن العلم ، ستكون الصناعة والحكومات أكثر استعدادًا لاستجابة منسقة عالميًا. يتضمن ذلك الإزالة المحتملة للتدابير عندما تكون آمنة. وقال دي جونياك إن ذلك سيمنح شركات الطيران مجالًا للتنفس لإعادة بناء الطلب وإصلاح الميزانيات العمومية التالفة.

اطلع على آفاق صناعة الطيران 2020-2021 (pdf) بقلم بريان بيرس ، كبير الاقتصاديين في اتحاد النقل الجوي الدولي.


استراتيجية إدارة إيرادات شركات الطيران 101: كل شيء عن المحاذاة

لطالما تم الترويج لإدارة الإيرادات على أنها أداة إستراتيجية ولكن ما هي "الإستراتيجية" التي تتم الإشارة إليها بالضبط؟ عندما تم تقديمه في البداية ، اتبعت شركات الطيران التي استثمرت في تكنولوجيا إدارة الإيرادات نهجًا كميًا وتحليليًا يميزها عن شركات الطيران ذات الأسعار الأبسط. ولكن هل ما زالت "التحليلية" و "الكمية" تُعرّف على أنها "استراتيجية" تميز شركة طيران عن منافسيها؟

الجواب لا. أصبحت إدارة إيرادات شركات الطيران أداة تكتيكية إلى حد كبير ، لكنها أساسية في العديد من الأسواق ، ويقدم البائعون المتمرسون الآن حلولاً جاهزة لإدارة الإيرادات. الآن ، بالنسبة لمعظم شركات الطيران ، إدارة الإيرادات ليست ميزة تنافسية. بدلاً من ذلك ، يجب على فريق قيادة شركة الطيران الأوسع - أو الرئيس التنفيذي - تحديد رؤية شركة الطيران بوضوح ، والتي من خلالها يتم توجيه الفريق بأكمله ويجب أن يعمل من أجل إنشاء مزايا تنافسية والحفاظ عليها.

لم يعد من الممكن أن تكون إدارة الإيرادات "استراتيجية" بمفردها. لا يعتبر بالتأكيد تكتيكًا للسماح لتحليلات "الصندوق الأسود" لإدارة الإيرادات بتحديد العملاء الذين يتم تقديمهم - بغض النظر عن رؤية الشركة والجداول الزمنية والمبيعات والولاء وخدمة العملاء. بدلاً من ذلك ، يجب في الواقع استخدام إدارة إيرادات شركات الطيران لتنفيذ استراتيجية الشركة المحددة.

من ناحية أخرى ، تعد إدارة الإيرادات أداة مهمة للتحقق من صحة استراتيجية الخطوط الجوية الشاملة. نظرًا لأن دورها الرئيسي هو تخصيص الطلب على السعة النادرة ، فإن إدارة الإيرادات تراقب الطلب باستمرار. الوظيفة في وضع مثالي لمعرفة ما إذا كانت المبادرات الإستراتيجية الأخرى تدفع الطلب كما هو متوقع ، وما إذا كانت تحقق التوافق مع أولويات شركة الطيران.

إدارة الإيرادات: دور التحقق

تميز شركات الطيران اليوم نفسها على ثلاثة أبعاد أساسية:

يمكن لإدارة الإيرادات التحقق من صحة كل من هذه العوامل الاستراتيجية.

تتبع معظم شركات الطيران استراتيجية جدولية تميزها عن منافسيها من خلال التركيز على أسواق معينة. الخطوط الجوية الأمريكية لديها أكبر جدول زمني في DFW - وتتوقع الحصول على علاوة حصة من الركاب المقيمين في دالاس. تقدم Allegiant Air في الغالب خدمة منخفضة التردد للمجتمعات الأصغر التي لا تتمتع بخدمات كافية. أثناء مراقبة الحجوزات والأسعار التنافسية ، يمكن لإدارة الإيرادات في هذه الخطوط الجوية أن تساعد في تقييم ما إذا كانت استراتيجيات الجدول الزمني هذه - بالاقتران مع وظائف أخرى - تؤدي في الواقع إلى زيادة الطلب وفقًا لذلك.

تعد Virgin America و jetBlue من بين أفضل شركات الطيران الأمريكية المعروفة التي تستخدم إستراتيجية منتج لاستكمال إستراتيجية الجدول الزمني الخاص بها. كلاهما يسعيان لتعويض مزايا الجدول الزمني لمنافسيهما الأكبر بكثير من خلال تجربة عميل فريدة.

التسعير / ثانوي

تركز كل من Spirit Airlines و Allegiant Air بشكل أكبر على الخدمات الإضافية من شركات الطيران الأخرى. تصنف Allegiant Air نفسها على أنها "شركة سفر" تبيع جميع جوانب السفر. تسعى شركة سبيريت إيرلاين جاهدة لتقليل الأجرة الأساسية واستخدام التسعير الإضافي لكسب إجمالي إيرادات عالية.

يجب أن ترى إدارة الإيرادات في كل من هذه الخطوط الجوية أن الطلب يتماشى مع أهداف الشركة كما تم إنشاؤه بواسطة وظائف أخرى تدفع الطلب (الجداول الزمنية ، تجربة العملاء ، المبيعات ، التسويق ، إلخ).

إدارة الإيرادات: التوافق مع استراتيجية الشركة

بالإضافة إلى التحقق من صحة استراتيجية الشركة ، فإن إدارة الإيرادات هي أداة لتنفيذ الاستراتيجية. يجب أن تضمن الوظيفة التماسك الناجح مع أولويات الأعمال على مستوى شركات الطيران ، وتأتي هذه المواءمة في أشكال عديدة:

اختيار العميل

تم تصميم إدارة الإيرادات لإعطاء الأولوية للركاب على أساس الأسعار ومنح المقاعد لأعلى أجرة. حتى لو كان الحل الأمثل إحصائيًا أفضل بدولار واحد فقط من البديل التالي ، ويمكن لهذه الدولارات أن تضيف ما يصل إلى قيمة هائلة على جميع نقاط الأسعار في جميع الرحلات الجوية. ومع ذلك ، كأداة استراتيجية ، تحتاج إدارة الإيرادات إلى التعرف على قيمة الحل الأكثر قوة الذي يحيز التوافر لقطاعات السوق المستهدفة ، بدلاً من السعي دائمًا للحصول على 1 دولار إضافي من قطاعات السوق غير المستهدفة (التي يُفترض أنها انتقالية). إن التوافر الأكبر للمسافرين الدائمين أو لعملاء الشركات هي أمثلة على المبادرات الإستراتيجية. رفضت إحدى شركات الطيران التي عملت معها على وجه التحديد حل إدارة الإيرادات "الأمثل" لصالح التركيز بشكل أكثر وضوحًا على الركاب المحليين الذين شعرت أنهم أكثر اتساقًا مع خطة الشركة طويلة الأجل.

يمكن بيع المقعد الأخير على متن الرحلة مقابل 1000 دولار للراكب اليائس. من ناحية أخرى ، لملء طائرة فارغة ، يمكن لشركة طيران أن تتقاضى 19 دولارًا للركاب الإضافيين. يمكن أن تؤدي استراتيجية تعظيم الإيرادات الخالصة إلى المزيد من الفوضى في السوق أكثر مما يفعله هيكل تسعير شركات الطيران المربك بالفعل. وبدلاً من ذلك ، تحجم شركة طيران "الخدمة الكاملة" عن إرباك السوق بأسعار 19 دولارًا ، وتتردد شركة النقل "منخفضة السعر" في محاولة استخراج آخر دولار من عملائها. يجب أن تعمل إدارة الإيرادات ضمن قيود العلامة التجارية ، وأن تعمل على دعم صورة العلامة التجارية لشركة الطيران في السوق.

الحصة السوقية

عند التهديد من قبل منافس جديد ، أو عند محاولة الحصول على موطئ قدم في سوق جديدة ، قد يكون اكتساب حصة في السوق أكثر أهمية من تعظيم الإيرادات وفقًا لنموذج إدارة الإيرادات. أيضًا ، تخدم العديد من شركات الطيران طرقًا "استراتيجية" للحفاظ على التواجد في نقاط البيع الرئيسية ، لذا يجب أن تتوافق التكتيكات مع الأهداف الإستراتيجية.

يجب أن تتبنى إدارات التسعير وإدارة الإيرادات منظور "إجمالي الإيرادات" كما فعلت شركة Spirit Airline و Allegiant Air. على الرغم من أن جميع شركات الطيران تحتاج إلى متابعة "إدارة الإيرادات الإجمالية" ، إلا أن هاتين الشركتين تعتمدان بشكل أكبر على الرسوم الإضافية. إن تعظيم الإيرادات من السعر الأساسي - كما هو الحال في معظم أنظمة إدارة إيرادات شركات الطيران - من المحتمل أن يتعارض مع الإستراتيجية العامة لشركة الطيران.

التدفق النقدي / تحمل المخاطر

على الرغم من أن التدفق النقدي ليس إستراتيجية أكثر من كونه ضرورة تكتيكية لبعض شركات الطيران ، إلا أن إدارة الإيرادات يجب أن تكون متزامنة مع اتجاه الشركة فيما يتعلق بالنقد. قد لا يلبي تقييد المبيعات تحسباً للحجوزات المستقبلية الاحتياجات النقدية قصيرة الأجل لشركة الطيران. أيضًا ، قد تفضل شركة الطيران أن تضع نفسها بحذر في مواجهة ضعف اقتصادي مستقبلي بدلاً من افتراض "الوضع الراهن" في مواجهة طلب السوق القوي للغاية.

أصبحت إدارة إيرادات شركات الطيران أداة إستراتيجية وليست إستراتيجية فعالة في حد ذاتها. لديها أدوار رئيسية وتكاملية في كل من التحقق من صحة استراتيجية الشركة وتنفيذها مع الإدارات الوظيفية المعنية ، وكلاهما ضروري لتنفيذ الإستراتيجية بشكل فعال.


اقتصاديات شركات الطيران

نظرًا لجميع المعدات والمرافق المستخدمة في النقل الجوي ، فمن السهل إغفال حقيقة أن هذه هي ، في الأساس ، صناعة خدمات. تقدم شركات الطيران خدمة لعملائها - نقلهم وممتلكاتهم (أو منتجاتهم ، في حالة عملاء الشحن) من نقطة إلى أخرى بسعر متفق عليه. وبهذا المعنى ، فإن أعمال الخطوط الجوية تشبه شركات الخدمات الأخرى مثل البنوك وشركات التأمين أو حتى صالونات الحلاقة. لا يوجد منتج مادي يتم تقديمه مقابل الأموال التي يدفعها العميل ، ولا يوجد مخزون تم إنشاؤه وتخزينه للبيع في وقت لاحق.

الخصائص الرئيسية لشركات الطيران (صناعة الخدمات)

تتطلب رؤوس أموال ضخمة

على عكس العديد من الشركات الخدمية ، تحتاج شركات الطيران إلى أكثر من واجهات المحلات والهواتف للبدء. إنهم بحاجة إلى مجموعة هائلة من المعدات والمرافق باهظة الثمن ، من الطائرات إلى محاكيات الطيران إلى حظائر الصيانة. ونتيجة لذلك ، فإن صناعة الطيران هي صناعة كثيفة رأس المال وتتطلب مبالغ كبيرة من المال للعمل بفعالية. يتم تمويل معظم المعدات من خلال القروض أو إصدار الأسهم. على نحو متزايد ، تقوم شركات الطيران أيضًا بتأجير المعدات ، بما في ذلك المعدات التي كانت تمتلكها سابقًا ولكن تم بيعها إلى شخص آخر واستئجارها مرة أخرى. مهما كانت الترتيبات التي تختارها شركة الطيران ، فإن احتياجاتها الرأسمالية تتطلب ربحية ثابتة.

تدفق نقدي مرتفع

نظرًا لأن شركات الطيران تمتلك أساطيلًا كبيرة من الطائرات باهظة الثمن والتي تنخفض قيمتها بمرور الوقت ، فإنها تولد عادةً تدفقًا نقديًا إيجابيًا كبيرًا (الأرباح بالإضافة إلى الاستهلاك). تستخدم معظم شركات الطيران تدفقها النقدي لسداد الديون أو شراء طائرات جديدة. عندما تنخفض الأرباح والتدفقات النقدية ، تتعرض قدرة شركة الطيران على سداد الديون والحصول على طائرات جديدة للخطر.

صناعة ثقيلة

الخطوط الجوية أيضا كثيفة العمالة. توظف كل شركة طيران كبرى جيشًا افتراضيًا من الطيارين ، والمضيفات ، والميكانيكيين ، وعمال الحقائب ، ووكلاء الحجز ، ووكلاء البوابة ، وأفراد الأمن ، والطهاة ، وعمال النظافة ، والمديرين ، والمحاسبين ، والمحامين ، وما إلى ذلك. لقد مكنت أجهزة الكمبيوتر شركات الطيران من أتمتة العديد من المهام ، ولكن هناك لا يغير حقيقة أنها شركة خدمية ، حيث يحتاج العملاء إلى الاهتمام الشخصي. يذهب أكثر من ثلث الإيرادات التي تولدها شركات الطيران كل يوم لدفع رواتب القوى العاملة لديها. تكاليف العمالة لكل موظف هي من بين أعلى المعدلات في أي صناعة.

عالية النقابات

بسبب تاريخها الطويل كصناعة منظمة ، فإن صناعة الطيران مرتبطة بشكل كبير بالنقابات.

هوامش ربح ضعيفة

والنتيجة النهائية لكل هذا هي هوامش ربح ضئيلة ، حتى في أفضل الأوقات. حققت شركات الطيران ، على مر السنين ، أرباحًا صافية تتراوح بين واحد واثنين في المائة ، مقارنة بمتوسط ​​يزيد عن خمسة في المائة للصناعة الأمريكية ككل.

موسمي

تاريخياً ، كانت أعمال الخطوط الجوية موسمية للغاية. كانت أشهر الصيف مزدحمة للغاية ، حيث كان الكثير من الناس يأخذون الإجازات في ذلك الوقت من العام. من ناحية أخرى ، كان الشتاء أبطأ ، باستثناء أيام العطلات. كانت نتيجة هذه القمم والانخفاضات في أنماط السفر هي أن إيرادات شركات الطيران ارتفعت أيضًا وانخفضت بشكل ملحوظ على مدار العام. يستمر هذا النمط اليوم ، على الرغم من أنه أقل وضوحًا مما كان عليه في الماضي. أدى النمو في الطلب على النقل الجوي منذ رفع القيود إلى تقليل الوديان إلى حد كبير.

إيرادات شركات الطيران - من أين تأتي الأموال

يأتي حوالي 75 في المائة من إيرادات صناعة الطيران في الولايات المتحدة من ركاب حوالي 15 في المائة من شركات شحن البضائع ، وأكبرها هي خدمة البريد الأمريكية. وتأتي نسبة 10 في المائة المتبقية من خدمات أخرى متعلقة بالنقل. بالنسبة إلى جميع ناقلات البضائع ، بطبيعة الحال ، فإن البضائع هي المصدر الوحيد لإيرادات النقل. بالنسبة لشركات الطيران الرئيسية التي تنقل البضائع في بطون طائراتها ، يأتي أقل من 10 في المائة من الإيرادات من البضائع (في كثير من الحالات أقل بكثير).

يأتي معظم عائدات المسافرين (حوالي 80 بالمائة) من السفر المحلي ، بينما يأتي 20 بالمائة من السفر من وإلى وجهات في بلدان أخرى. أكثر من 90 في المائة من التذاكر المباعة من قبل شركات الطيران الأمريكية مخفضة ، مع خصومات تصل في المتوسط ​​إلى ثلثي السعر الكامل. أقل من 10 في المائة يدفعون أجرة السفر بالكامل ، ومعظمهم من مسافري الأعمال في اللحظة الأخيرة. ومع ذلك ، فإن غالبية المسافرين من رجال الأعمال يحصلون على خصومات عند سفرهم. تمثل مجموعة صغيرة نسبيًا من المسافرين (المسافرون الدائمون الذين يقومون بأكثر من 10 رحلات سنويًا) جزءًا كبيرًا من السفر الجوي. في حين أن هؤلاء الأشخاص يمثلون ثمانية بالمائة فقط من إجمالي عدد المسافرين في عام معين ، فإنهم يقومون بحوالي 40 بالمائة من الرحلات.

تلعب وكالات السفر دورًا مهمًا في مبيعات تذاكر الطيران. يتم بيع ثمانين بالمائة من تذاكر الصناعة من قبل وكلاء ، ويستخدم معظمهم أنظمة حجز كمبيوتر مملوكة لشركة طيران لتتبع الجداول الزمنية والأسعار ، وحجز الحجوزات ، وطباعة التذاكر للعملاء. تدفع شركات الطيران عمولة لوكلاء السفر عن كل تذكرة يتم بيعها. يوجد أكثر من 40.000 وكيل سفر في الولايات المتحدة ، يوفرون شبكة واسعة من منافذ البيع بالتجزئة للنقل الجوي.

وبالمثل ، يحجز وكلاء الشحن غالبية مساحة الشحن الجوي. مثل وكلاء السفر ، فإن وكلاء الشحن هم فريق مبيعات مستقل لخدمات الخطوط الجوية ، وفي حالتهم يعملون لصالح الشاحنين.

تكاليف شركات الطيران - أين تذهب الأموال

وفقًا للتقارير التي تم تقديمها إلى وزارة النقل في عام 1999 ، كانت تكاليف شركات الطيران على النحو التالي:

عمليات الطيران - أي تكلفة مرتبطة بتشغيل الطائرات ، مثل الوقود ورواتب الطيارين - 27 بالمائة
الصيانة - الأجزاء والعمالة - 13 بالمائة
خدمة الطائرات والمرور - أساسًا تكلفة التعامل مع الركاب والبضائع والطائرات على الأرض بما في ذلك أشياء مثل رواتب مناولي الأمتعة والمرسلين ووكلاء بوابات الخطوط الجوية - 16 بالمائة
الترويج / المبيعات - بما في ذلك عمولات الإعلانات والحجوزات وعمولات وكلاء السفر - 13 بالمائة
خدمة الركاب - في الغالب على متن الطائرة وتشمل أشياء مثل الطعام ورواتب المضيفات - 9 بالمائة
المتعلقة بالنقل - شاحنات التوصيل والمبيعات على متن الرحلة - 10 بالمائة
إداري - 6 في المائة
الاستهلاك / الإطفاء - المعدات والمنشآت - 6 في المائة.
تكاليف العمالة شائعة لجميع هذه الفئات تقريبًا. عند النظر إليها ككل ، تمثل العمالة 35 بالمائة من نفقات تشغيل شركات الطيران و 75 بالمائة من التكاليف التي يمكن التحكم فيها. الوقود هو ثاني أكبر تكلفة لشركات الطيران (حوالي 10 إلى 12 بالمائة من إجمالي النفقات) ، وعمولات وكلاء السفر هي الثالثة (حوالي 6 بالمائة). انخفضت مؤخرًا تكاليف العمولة ، كنسبة مئوية من إجمالي التكاليف ، حيث يتم الآن إجراء المزيد من المبيعات مباشرة إلى العميل من خلال التجارة الإلكترونية. ومن التكاليف الأخرى التي ارتفعت بشكل سريع رسوم الهبوط في المطارات وإيجارات المحطات.

عوامل تحميل التعادل

كل شركة طيران لديها ما يسمى عامل تحميل التعادل. هذه هي النسبة المئوية للمقاعد التي تشغلها شركة الطيران والتي يجب أن تبيعها عند عائد معين ، أو مستوى سعر معين ، لتغطية تكاليفها.

نظرًا لأن الإيرادات والتكاليف تختلف من شركة طيران إلى أخرى ، فإن عامل تحميل التعادل يختلف أيضًا. تؤدي التكاليف المتصاعدة إلى زيادة عامل تحميل التعادل ، في حين أن زيادة أسعار خدمات الخطوط الجوية لها تأثير معاكس ، مما يدفعها إلى الانخفاض. بشكل عام ، كان عامل تحميل التعادل للصناعة في السنوات الأخيرة حوالي 66 بالمائة.

تعمل الخطوط الجوية عادة بالقرب من عامل الحمولة المتساوي. يمكن أن يعني بيع مقعد واحد أو مقعدين إضافيين في كل رحلة الفرق بين الربح والخسارة لشركة الطيران.

تكوينات المقاعد

تؤدي إضافة مقاعد إلى طائرة إلى زيادة قدرتها على توليد الدخل ، دون إضافة تكاليفها بشكل متناسب. ومع ذلك ، فإن العدد الإجمالي للمقاعد على متن الطائرة يعتمد على استراتيجية تسويق المشغل. إذا كانت الأسعار المنخفضة هي ما يفضله عملاء شركة الطيران ، فسوف تسعى إلى زيادة عدد المقاعد للحد الأقصى للحفاظ على الأسعار منخفضة قدر الإمكان. من ناحية أخرى ، قد تختار شركة النقل التي تتمتع بمتابعة قوية في مجتمع الأعمال قسمًا كبيرًا من فئة رجال الأعمال ، مع عدد أقل من المقاعد ، لأنها تعلم أن عملاء الأعمال لديها على استعداد لدفع أسعار مميزة للحصول على مزيد من الراحة ومساحة العمل . المفتاح لمعظم شركات الطيران هو تحقيق التوازن الصحيح لإرضاء مزيج العملاء وبالتالي الحفاظ على الربحية.

حجز زائد

تقوم شركات الطيران أحيانًا بحجز رحلات زائدة عن الحد ، مما يعني أنها تحجز عددًا أكبر من الركاب في الرحلة مقارنةً بمقاعدها على نفس الرحلة.

هذه الممارسة متجذرة في التحليل الدقيق للطلب التاريخي للرحلة والاقتصاد والسلوك البشري. من الناحية التاريخية ، لم يسافر العديد من المسافرين ، وخاصة المسافرين من رجال الأعمال الذين يشترون تذاكر سفر كاملة وغير مقيدة ، على الرحلات التي حجزوا عليها. قد تكون التغييرات في جداولهم الخاصة تجعل من الضروري بالنسبة لهم القيام برحلة مختلفة ، ربما مع شركة طيران مختلفة ، أو إلغاء خطط سفرهم تمامًا ، غالبًا مع إشعار بسيط أو بدون إشعار لشركة الطيران. بعض المسافرين للأسف يحجزون مقاعد في أكثر من رحلة واحدة.

تتمتع كل من شركات الطيران والعملاء بميزة عندما تبيع شركات الطيران جميع المقاعد التي حجزوا عليها. يتكون مخزون شركة الطيران من المقاعد الموجودة في كل رحلة. إذا لم يسافر العميل على متن الرحلة التي حجزها ، فلن يتم استخدام مقعده ولا يمكن إعادته إلى المخزون لاستخدامه في المستقبل كما هو الحال في الصناعات الأخرى. هذا يقوض إنتاجية عمليات شركة الطيران ، فهو يزيد من الإنتاجية ، بالطبع ، مما يساهم في خفض أسعار تذاكر الطيران وتوسيع الخدمة. وبالتالي ، تقوم شركات الطيران أحيانًا بحجز رحلات أكثر من اللازم.

الأهم بالنسبة للمسافرين ، لا تفرط شركات الطيران في الحجز بشكل عشوائي. يقومون بفحص تاريخ رحلات معينة ، في عملية تحديد عدد حالات عدم الحضور التي تحدث عادةً ، ثم يقررون مقدار الحجز الزائد لتلك الرحلة المعينة. الهدف هو جعل الحجز الزائد يتطابق مع عدد حالات عدم الحضور.

في معظم الحالات ، تعمل الممارسة بشكل فعال. ومع ذلك ، في بعض الأحيان ، عندما يأتي عدد أكبر من الأشخاص في رحلة طيران أكثر من عدد المقاعد المتاحة ، تقدم شركات الطيران حوافز لجعل الناس يتخلون عن مقاعدهم. التذاكر المجانية هي الحافز المعتاد الذي يحجزه المتطوعون على رحلة أخرى.

عادة ، هناك عدد من المتطوعين أكثر مما تحتاجه شركات الطيران ، ولكن عندما لا يكون هناك عدد كافٍ من المتطوعين ، يجب على شركات الطيران أن تصطدم بالركاب بشكل لا إرادي. في الحالات النادرة التي يحدث فيها ذلك ، تطلب اللوائح الفيدرالية من شركات الطيران تعويض الركاب عن مشاكلهم ومساعدتهم على اتخاذ ترتيبات سفر بديلة. يتم تحديد مبلغ التعويض من خلال اللوائح الحكومية.

التسعير

منذ إلغاء القيود ، تتمتع شركات الطيران بنفس حرية التسعير التي تتمتع بها الشركات في الصناعات الأخرى. لقد حددوا الأسعار وأسعار الشحن استجابةً لكل من طلب العملاء وأسعار المنافسين. نتيجة لذلك ، تتغير الأسعار بسرعة أكبر بكثير مما كانت عليه من قبل ، وغالبًا ما يدفع الركاب الجالسون في نفس القسم على نفس الرحلة أسعارًا مختلفة لمقاعدهم.

على الرغم من أن هذا قد يكون من الصعب فهمه بالنسبة لبعض المسافرين ، إلا أنه منطقي تمامًا ، مع الأخذ في الاعتبار أن المقعد في رحلة معينة له قيمة مختلفة لأشخاص مختلفين. إنه أكثر قيمة بكثير ، على سبيل المثال ، لمندوب المبيعات الذي أتيحت له فجأة فرصة لزيارة عميل مهم أكثر من شخص يفكر في زيارة صديق. من المحتمل أن يقوم مسافر المتعة بالرحلة فقط إذا كانت الأجرة منخفضة نسبيًا. من ناحية أخرى ، من المرجح أن يدفع مندوب المبيعات علاوة أعلى من أجل تحديد الموعد.

بالنسبة لشركات الطيران ، يتمثل الهدف الرئيسي في تحديد الأسعار في زيادة الإيرادات من كل رحلة إلى أقصى حد ، من خلال تقديم المزيج المناسب من تذاكر السعر الكامل والتذاكر المخفضة المتنوعة. قلة الخصم في مواجهة ضعف الطلب على الرحلة ، وستغادر الطائرة الأرض بعدد كبير من المقاعد الفارغة ، وستضيع فرص توليد الدخل إلى الأبد. من ناحية أخرى ، يمكن أن تبيع الكثير من التخفيضات رحلة قبل وقت طويل وتمنع شركة الطيران من حجز ركاب اللحظة الأخيرة الذين قد يكونون على استعداد لدفع أسعار أعلى (فرصة أخرى لخسارة الإيرادات).

The process of finding the right mix of fares for each flight is called yield, inventory or revenue management. It is a complex process, requiring sophisticated computer software that helps an airline estimate the demand for seats on a particular flight, so it can price the seats accordingly. And, it is an ongoing process, requiring continual adjustments as market conditions change. Unexpected discounting in a particular market by a competitor, for instance, can leave an airline with too many unsold seats if they do not match the discounts.

الجدولة

Since deregulation, airlines have been free to serve whatever domestic markets they feel warrant their service, and they adjust their schedules often, in response to market opportunities and competitive pressures. Along with price, schedule is an important consideration for air travelers. For business travelers, schedule is often more important than price. Business travelers like to see alternative flights they may take on the same airline if, for instance, a meeting runs longer or shorter than they anticipate. A carrier that has several flights a day between two cities has a competitive advantage over carriers that serve the market less frequently, or less directly.

Airlines establish their schedules in accordance with demand for their services and their marketing objectives. Scheduling, however, can be extraordinarily complex and must take into account aircraft and crew availability, maintenance needs and airport operating restrictions.

Contrary to popular myth, airlines do not cancel flights because they have too few passengers for the flight. The nature of scheduled service is such that aircraft move throughout an airline's system during the course of each day. A flight cancellation at one airport, therefore, means the airline will be short an aircraft someplace else later in the day, and another flight will have to be canceled. If an airline must cancel a flight because of a mechanical problem, it may choose to cancel the flight with the fewest number of passengers and utilize that aircraft for a flight with more passengers. While it may appear to be a cancellation for economic reasons, it is not. The substitution was made in order to inconvenience the fewest number of passengers.

Fleet Planning

Selecting the right aircraft for the markets an airline wants to serve is vitally important to its financial success. As a result, the selection and purchase of new aircraft is usually directed by an airline's top officials, although it involves personnel from many other divisions such as maintenance and engineering, finance, marketing and flight operations.

There are numerous factors to consider when planning new aircraft purchases, beginning with the composition of an airline's existing fleet. Do existing aircraft need to be replaced, what plans does the airline have to expand service, how much fuel do they burn per mile, how much are maintenance costs, and how many people are needed to fly them. These are the type of questions that must be answered.

In general, newer aircraft are more efficient and cost less to operate than older aircraft. A Boeing 727, for example, is less fuel efficient than the 757 that Boeing designed to replace it. In addition, the larger 757 requires only a two-person flight crew, versus three for the 727. As planes get older, maintenance costs can also rise appreciably.

However, such productivity gains must be weighed against the cost of acquiring a new aircraft. Can the airline afford to take on more debt? What does that do to profits? What is the company's credit rating, and what must it pay to borrow money? What are investors willing to pay for stock in the company if additional shares are floated? A company's finances, like those of an individual considering the purchase of a house or new car, play a key role in the aircraft acquisition process.

Marketing strategies are important, too. An airline considering expansion into international markets, for example, typically cannot pursue that goal without long-range, wide-body aircraft. If it has been largely a domestic carrier, it may not have that type of aircraft in its fleet. What's more, changes in markets already served may require an airline to reconfigure its fleet. Having the right-sized aircraft for the market is vitally important. Too large an aircraft can mean that a large number of unsold seats will be moved back and forth within a market each day. Too small an aircraft can mean lost revenue opportunities.

Since aircraft purchases take time (often two or three years, if there is a production backlog), airlines also must do some economic forecasting before placing new aircraft orders. This is perhaps the most difficult part of the planning process, because no one knows for certain what economic conditions will be like many months, or even years, into the future. An economic downturn coinciding with the delivery of a large number of expensive new aircraft can cause major financial losses. Conversely, an unanticipated boom in the travel market can mean lost market share for an airline that held back on aircraft purchases while competitors were moving ahead.

Sometimes, airline planners determine their company needs an aircraft that does not yet exist. In such cases, they approach the aircraft manufacturers about developing a new model, if the manufacturers have not already anticipated their needs. Typically, new aircraft reflect the needs of several major airlines, because start-up costs for the production of a new aircraft are enormous, manufacturers must sell substantial numbers of a new model just to break even. They usually will not proceed with a new aircraft unless they have a launch customer, meaning an airline willing to step forward with a large order for the plane, plus smaller purchase commitments from several other airlines.

There have been several important trends in aircraft acquisition since deregulation. One is the increased popularity of leasing versus ownership. Leasing reduces some of the risks involved in purchasing new technology. It also can be a less expensive way to acquire aircraft, since high-income leasing companies can take advantage of tax credits. In such cases, the tax savings to a lessor can be reflected in the lessor's price. Some carriers also use the leasing option to safeguard against hostile takeovers. Leasing leaves a carrier with fewer tangible assets that a corporate raider can sell to reduce debt incurred in the takeover.

A second trend, since 1978, relates to the size of the aircraft ordered. The development of hub-and-spoke networks, as described in Chapter 2, resulted in airlines adding flights to small cities around their hubs. In addition, deregulation has enabled airlines to respond more effectively to consumer demand. In larger markets, this often means more frequent service. These considerations, in turn, increased the demand for small- and medium-sized aircraft to feed the hubs. Larger aircraft remain important for the more heavily traveled routes, but the ordering trend is toward smaller aircraft.

The third trend is toward increased fuel efficiency. As the price of fuel rose rapidly in the 1970s and early 1980s, the airlines gave top priority to increasing the fuel efficiency of their fleets. That led to numerous design innovations on the part of the manufacturers. Airlines, today, average about 40 passenger miles per gallon - a statistic that compares favorably with even the most efficient autos.

Similarly, the fourth trend has been in response to airline and public concerns about aircraft noise and engine emissions. Technological developments have produced quieter and cleaner-burning jets, and Congress has produced timetables for the airlines to retire or update their older jets. A ban on the operation of Stage 1 jets, such as the Boeing 707 and DC-8, has been in effect since January 1, 1985. In 1989, Congress dictated that all Stage 2 jets, such as 727s and DC-9s, were to be phased out by the year 2000. Today, Stage 3 jets, taking their place, include the Boeing 757 and the MD-80. Hush kits are also available for older engines, and some airlines have chosen to pursue this option rather than make the much greater financial commitment necessary to buy new airplanes. Others have chosen to re-engine, or replace their older, noisier engines with new ones that meet Stage 3 standards. While more expensive than hush kits, new engines have operating-cost advantages that make them the preferred option for some carriers.


Early 20th Century

Airplanes were around the first few years of the 20th century, but flying was a risky endeavor not commonplace until 1925. In this year, the Air Mail Act facilitated the development of the airline industry by allowing the postmaster to contract with private airlines to deliver mail. Shortly thereafter, the Air Commerce Act gave the Secretary of Commerce power to establish airways, certify aircraft, license pilots, and issue and enforce air traffic regulations. The first commercial airlines included Pan American, Western Air Express and Ford Transport Service. Within 10 years, many modern-day airlines, such as United and American, had emerged as major players.


Why Ancillary Revenue Is Crucial For Airlines

Global airline ancillary revenue is due to exceed USD$100 billion in 2019. It’s a river of gold that has come from nowhere in the space of a generation. In the last ten years, airline ancillary revenue has increased fivefold. It is having a significant impact on how airlines operate and market themselves.

What is ancillary revenue?

Ancillary revenue comes from all the little extras you pay the seat selection, the extra bags, the extra legroom, and those out of mealtimes snacks. There are also contributions from frequent flyer schemes, cobranded credit credits, insurers, and hotel partners.

The industry broadly groups ancillary revenue into two categories frequent flyer and commission-based revenue, and a la carte revenue. A la carte revenue literally includes the stuff you pay for as the trolley comes down the plane’s aisle, but also all the add ons you buy on top of the base airfare.

Of the USD$100 billion-plus expected to flow into airline’s coffers this year, some 69% is derived from a la carte activity and the remainder from frequent flyer and commission-based revenue. This proportion does vary across regions and airline type.

Dan Reed writing in Forbes notes that the five biggest US carriers will generate over USD$29 billion in ancillary revenue in 2019. Airline passengers have quickly come to accept the reality of ancillary revenue, but that doesn’t mean they like it.

IATA estimates USD$899 billion will be spent on airfares in 2019. Ancillary revenue will account for 12.2% of global airline revenue or USD$23.91 per passenger

Ancillary revenue represents a shift in the way the airline industry works

That the aviation industry is shifting from all-inclusive bundled fares to base fares to which you add your desired services – the a la carte model, both the high cost and lack of disclosure surrounding some of the a la carte items is a sore point with many passengers. The issues surrounding the egregious cost of bags slightly above weight limits on many airlines is a case in point.

And the trend isn’t just restricted to low-cost carriers. We see it on full-service airlines like British Airways where seat selection is no longer free. It is even creeping into premium cabins where some airlines to beginning to experiment with unbundled fares in business class .

Why is ancillary revenue important?

The broad answer is because it is worth a lot of money. But there is more to it than just that. IdeaWorks and Cartrawler have published a paper on airline ancillary revenue . It is no secret that the aviation industry is characterized by susceptibility to economic downturns, high operating costs, and downward pressure on fares.

By broadening their range of revenue streams away from bundled airfares, airlines are attempting to hedge against this. While Ryanair might drop the base fare between X and Y and advertise that fact, getting some bums on seats, their bag costs, seat costs, sandwich costs and all the other costs remain the same. In addition to increasing, these ancillary revenue streams have proved remarkably stable in recent years.

Full-service carriers with comprehensive frequent flyer schemes can collect revenue via ventures with financial institutions, hotels, car rental companies, supermarkets, insurance, gas stations, the list goes on. It is getting to the point where almost every transaction you make can be linked to a frequent flyer account, generating points for yourself and ultimately revenue for the airline.

Ideaworks notes that the role of ancillary revenue is transforming how the airline industry operates. Despite the economic and operating challenges the airline industry faces, ancillary revenue keeps rising. It is a pot of gold for the airlines. For passengers, it is something we will have to learn to live with – if not like.


Airline Revenue - History

This is an outline of generic passenger revenue accounting processes as used by many airline revenue accounting systems. It is intended only as a guideline to the principal processes, and does not represent any particular system, however it may be useful when considering possible revenue accounting system choices. Equally, out-sourced revenue accounting service providers are likely to have or need a similar system as the basis of their services. The modular structure of individual revenue accounting systems will vary, as will their coverage of the various processes within them.

The basic purpose of an airline revenue accounting system is to manage the control, reporting, use and accounting of tickets, MCOs, excess baggage tickets and other accountable documents. In doing so, it should be accurate and flexible, and provide maximum efficiency in processing ticket data, and posting and billing accurate values. It should validate all transactions, and initiate recoveries where under-collections or errors have occurred. It should minimise opportunities for fraud, and identify circumstances in which a fraud may have taken place. It must deliver fast, accurate passenger revenue and segment data to management and management information systems.

P RINCIPAL PROCESSES IN AN AIRLINE REVENUE ACCOUNTING SYSTEM

This is the process that maintains details of the current status of accountable documents, from the time they leave the printer. It will require stock to be received by the head office or other distribution centre, and will allow each distribution centre to re-distribute to General Sales Agents, offices and agencies. A link to the sales reporting process will confirm whether the sales point is correctly reporting the sale, or whether there is an input error, or stock control error. Identification of the stockholder for a flown coupon for which no sale has been reported assists in attributing a temporary value to the coupon for management reporting, and enables the sales point to be chased should a sale not be reported within an acceptable time. A link to the ticket blacklist service will allow logging and reporting of missing or stolen stock.

Sales register and calendar

This process identifies the reporting calendar for every sales point and BSP, whether manual or automated, in-house or agency. As sales reports are received, the calendar is updated to show it has arrived, and that processing has started. The calendar will highlight missing and overdue returns, and either send out chasers, or report to the user for further follow-up. Account postings may take place to record the value of the sales return.

This covers the capture of sales and refund reports, whether as manual returns, or as tape or file loads from BSPs and in-house ticketing systems. Each will be checked for errors and inconsistencies, such as bad data, out-of-sequence tickets and internal/batch total errors. Anything that will fail the next process input will be corrected here.

The system may well incorporate, or link to, an image database, allowing ticket records to be processed, stored and retrieved at will. This aids any validation, enhancement and correction activities in any process, which might otherwise require access to the paper ticket or to a printed facsimile.

Refunds and exchanges will be recorded, and the uplifted coupon data passed to the Uplifts process to be accounted for and cleared from the database.

Additionally TCN data for the airline s sales may be received and processed to assist with valuation of flown coupons for which no sale has been reported. Data for other airline sales containing one of your own segments may also be stored, to allow for automated generation of billing values to that airline, or for use as part of the IATA First and Final Billing process.

Commission and discount control

This will check any discounts, commissions and over-rides claimed or deducted, and highlight any which require recovery action to take place. The generation of ADMs may take place here, or may be held in case other errors are discovered. Accounting adjustments will result.

This will look at the journey, the sales date, the travel dates, stopovers and so on to validate whether the correct fares and taxes have been shown on the ticket. Once again, errors outside of a given tolerance will require corrective action, and further accounting adjustments will be made to reflect the action taken.

The data passed from Sales Input will be prorated to obtain accurate values for fare, commissions and discounts at a coupon level, and individual values for each will be passed to the forward sales (UTR) account and other suspense accounts to be held until each coupon is used. The final data will be passed to a core database, where all the ticket s details will be stored, and records of usage maintained. The proration module may be either an internal function of the sales evaluation process, a separate module or process, or external service provided by a third-party though upload and download of data and results.

This is like the sales register, except that it maintains a record of all flight schedules, and the number of days that the office is prepared to wait for the flight coupons or data before sending a chase. The register ensures that this data is received for every flight in the airline s schedule, and that no flights have been lost or forgotten. As the flown coupon record is the airline s principal source of actual revenue, it is critical that these are processed quickly and accurately.

This is principally the collection and input of coupons or coupon records for every passenger that has flown. The input may be in the form of electronic ticket records, data recovered from coupons by scanning machines, file transfers from departure control systems, or by manual capture of the data on the physical flight coupon. Tickets of other airlines are also recorded, and passed to the Outward Billing process for pricing and recovery from the selling airline. This process is also accessed from Sales Input to clear refunded and exchanged coupons from the database.

This process varies, depending on whether the system is First-coupon-based or Sales-based . For a further description of these, see our overview of revenue accounting approaches. Briefly, in both a sales-based and first-coupon-based approach, if there are values for fare, commissions, discounts and taxes that have been through the sales process, these will be used for accounting. If there is no sales record available, the first-coupon-based system will require the capture of a dummy sales record, using the information on the flight coupon. This may or may not be used for accounting. The sales-based system will allocate a calculated value based on internal logic, equivalent historical data and other stored information, and this will be used for management reporting. The accounting will not take place until the sales record has been processed.

Basically, this process controls the reconciliation and accounting of the ticket. It flags coupons as used, whether flown, billed, refunded or exchanged, and clears the appropriate values for accounting. It also manages process controls such as duplicate usage checks, unreported sale checks, blacklist checks, out-dating of unused tickets and so on.

This process values any coupons issued by another airline, together with any taxes or Interline Service Charge (ISC) applicable, and creates the interline bill to recover the value from that airline. There is a formal structure of invoice documents (Forms 1, 2, 3, A, B, etc.). Bills can be sent as paper invoices, or as IDEC data files. Billing can be Non-sample (i.e. Each coupon is factually evaluated, ideally automatically using TCN data and a prorate module, but possibly by manual calculation), or Sample (i.e. A defined percentage of the total interline billing will be factually evaluated, and then scaled-up to a value that represents the total volume of coupons). It can also be First & Final , a new approach which uses standard valuations for tickets based on Neutral Fare Proration (NFP), and for which there is no interline error or rejection process.

For non-sample interline billing each coupon valued is added to a bill in an industry standard format, and this is sent either directly to the other carrier or to an industry Clearing House.

For Sample interline billing, a provisional invoice is created, using preliminary valuations which are always automated. This is despatched as above.

For First & Final interline billing, the TCN record for the coupon will have an NFP value attached. This is used for billing without further validation or amendment. When the bill is despatched (using IDEC), the service confirms to the receiving airline that the correct prorate value has been used. The airline then accepts this billing without further checking.

If either of the other interline billing methods have been used, the outward bill may also incorporate any Rejections generated from the Inward Billing process.

This process starts with a register that notes the invoices that are expected, and logs them and their values when they arrive. This is necessary as the Clearing House process will have already deducted the value of the bill from the value of any outgoing invoices. In effect, it has already been paid, and the subsequent validations are to see whether any recovery is required.

The invoice itself is captured either manually, or by loading the IDEC file. In the case of non-sample, the system will then compare the incoming-billed values for fare, taxes and ISC with the data on the coupon database. If the billed values are the same as, or lower than, the stored values, the billing will be accepted, and adjusted account postings made. If the billed value is higher than the stored value, the item will be flagged for review and re-prorated. If the difference is not accepted, and the value is outside the pre-assigned tolerance level, a Rejection is initiated.

Equally, incoming interline billing rejects from the other airline need to be entered, reviewed, and either accepted or rejected a further time if there is still no agreement.

In the case of Sample, the system must select all coupons from the incoming invoice which match the sample digits published by IATA, and these must be factually evaluated with a high degree of accuracy. An adjustment is agreed with the other airline after a preliminary evaluation of the tickets (the process of Sampling is covered fully in the IATA Revenue Accounting Manual, section B1).

For a First & Final billing, the only check is that the incoming IDEC item does not have an error code against it, which indicates that the First and Final Billing Service has identified that the value has been manually amended, and can therefore be rejected if unacceptable.

This process is concerned with the maintenance of user identities and authorities, system security, back-ups, time and date initiated functions, posting consolidation and control, reference data tables and loads, and so on. Whatever the name applied, the functions must be available.

Management reporting interface

The system will supply a range of accounting and management information reports, and provide data feeds to other systems and departments as required, such as financial systems, MIS and EIS systems, revenue and yield management, sales management, and so on.

This simple overview may be of use for airlines to consider basic functionality options, but we are happy to advise on more detailed revenue accounting system requirements, functionality and design.


Structure of the Airline Industry

US scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional. All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority.

Types of Airline Certification

U.S. scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional.

All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority. Basically, the certificate establishes that the carrier has the financing and the management in place to provide scheduled service. The certificate typically authorizes both passenger and cargo service. Some airlines, however, obtain only cargo-service authority. Commuter airlines that use aircraft with a seating capacity of 60 or fewer seats or a maximum payload capacity of no more than 18,000 pounds can operate under the alternative authority of Part 298 of DOT's economic regulations.

Operating certificates, on the other hand, are issued by the Federal Aviation Administration (FAA) under Part 121 of the Federal Aviation Regulations (FARs), which spell out numerous requirements for operating aircraft with 10 or more seats. The requirements cover such things as the training of flight crews and aircraft maintenance programs. All majors, nationals and regional's operate with a Part 121 certificate.

الرئيسية

Major airlines generate operating revenues of more than $1 billion annually. Previously called trunk carriers, they generally provide nationwide, and in some cases, worldwide service. There are many major U.S. passenger airlines such as: Alaska, American, American Eagle, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United and US Airways. In addition, some cargo airlines are classified as majors like: FedEx and United Parcel Service.

Nationals

National carriers are scheduled airlines with annual operating revenues between $100 million and $1 billion. Many of the airlines in this category serve particular regions of the country, although some provide long-haul and even international service. Among the nationals are some of the former local service lines that, prior to deregulation, were licensed by the Civil Aeronautics Board (CAB) to operate between major cities and smaller communities surrounding them. Also in this category are some of the former supplemental carriers, previously licensed by the CAB to operate unscheduled charter service, which supplemented the capacity of the trunk carriers.

Like the majors, nationals operate mostly medium- and large-sized jets. They are subject to DOT fitness requirements, as well as the FAA Part 121 operating requirements. Some of the nationals you may have heard of in the past include companies like Aloha, Atlas Air, Emery Worldwide, Evergreen, Hawaiian, Midwest Express and Polar Air Cargo.

Regional's

As their name implies, regional carriers are airlines whose service, for the most part, is limited to a single region of the country, transporting travelers between the major cities of their region and smaller, surrounding communities. This has been one of the fastest growing and most profitable segments of the industry since deregulation.

Regional carriers are divided into three sub-groups: large, medium and small. Large regionals are scheduled carriers with operating revenues of $20 million to $100 million. Most of their aircraft seat more than 60 passengers, so they hold DOT fitness certificates from DOT and must comply with FAA Part 121 operating requirements.

Medium regional's follow the same market-niche strategy as the large regional's and operate many of the same type aircraft. Their distinction is simply that they operate on a smaller scale, with operating revenues under $20 million.

Small regional's, sometimes called commuters, represent the largest segment of the regional airline business. There is no official revenue definition of a small regional. What distinguishes them as a group, more than anything else, is the size of the aircraft they operate. All have less than 61 seats, which means they do not require a fitness certificate from DOT DOT only requires that they register their service and make certain annual reports to the department under Section 298 of the DOT economic regulations.

Cargo Carriers

Within the categories of major, national and regional airlines are, not only passenger carriers, but cargo carriers as well. While much of the cargo that moves by air is carried in the bellies of passenger jets or in combination aircraft where the main deck is divided into two sections, one for cargo and one for passengers other aircraft in use by principally all cargo carriers, called freighters, carry nothing but freight.

Freighters are, most often, passenger jets that have been stripped of their seats to maximize cargo-carrying capacity. In addition, their decks are reinforced to accommodate heavier loads, and they typically have other cargo-handling features, such as rollers, built into the floors, extra-large doors, and hinged nose and tail sections.

DOT has a special fitness review procedure for all-cargo carriers, but most of the large ones hold a certificate of public convenience and necessity. Among the largest cargo carriers are companies that began in the small package and overnight document-delivery business. These are the integrated carriers, so called because they offer door-to-door service, combining the services of the traditional airline and the freight forwarder.

How Major Airlines are Structured

Line Personnel

These include everyone directly involved in producing or selling an airline's services - the mechanics, who maintain the planes the pilots, who fly them the flight attendants, who serve passengers and perform various inflight safety functions the reservation clerks, airport check-in and gate personnel, who book and process the passengers ramp-service agents, security guards, etc. Line personnel generally fall into three broad categories: engineering and maintenance, flight operations, and sales and marketing. These three divisions form the heart of an airline and generally account for 85 percent of an airline's employees.

عمليات

This department is responsible for operating an airline's fleet of aircraft safely and efficiently. It schedules the aircraft and flight crews and it develops and administers all policies and procedures necessary to maintain safety and meet all FAA operating requirements. It is in charge of all flight-crew training, both initial and recurrent training for pilots and flight attendants, and it establishes the procedures crews are to follow before, during and after each flight to ensure safety.

Dispatchers also are part of flight operations. Their job is to release flights for takeoff, following a review of all factors affecting a flight. These include the weather, routes the flight may follow, fuel requirements and both the amount and distribution of weight onboard the aircraft. Weight must be distributed evenly aboard an aircraft for it to fly safely.

Maintenance

Maintenance accounts for approximately 11 percent of an airline's employees and 10-15 percent of its operating expenses. Maintenance programs keep aircraft in safe, working order ensure passenger comfort preserve the airline's valuable physical assets (its aircraft) and ensure maximum utilization of those assets, by keeping planes in excellent condition. An airplane costs its owner money every minute of every day, but makes money only when it is flying with freight and/or passengers aboard. Therefore, it is vital to an airline's financial success that aircraft are properly maintained

Airlines typically have one facility for major maintenance work and aircraft modifications, called the maintenance base larger airlines sometimes have more than one maintenance base. Smaller maintenance facilities are maintained at an airline's hubs or primary airports, where aircraft are likely to be parked overnight. Called major maintenance stations, these facilities perform routine maintenance and stock a large supply of spare parts.

A third level of inspection and repair capability is maintained at airports, where a carrier has extensive operations, although less than at its hubs. These maintenance facilities generally are called maintenance stations.

Sales and Marketing

This division encompasses such activities as pricing, scheduling, advertising, ticket and cargo sales, reservations and customer service, including food service. While all of them are important, pricing and scheduling in particular can make or break an airline, and both have become more complicated since deregulation. As explained in the next chapter, airline prices change frequently in response to supply and demand and to changes in the prices of competitors? fares. Schedules change less often, but far more often than when the government regulated the industry. Airlines use sophisticated computer reservation systems to advertise their own fares and schedules to travel agents and to keep track of the fares and schedules of competitors. Travel agents, who sell approximately 80 percent of all airline tickets, use the same systems to book reservations and print tickets for travelers. More information about airline pricing and scheduling can be found in Chapter 4.

Reservations and Ticketing

There are major changes in air transportation, which simplify the process for airline passengers to make a reservation and to purchase a ticket. Electronic commerce is playing a significant part in the airline industry. In addition to the paper tickets issued in the past, all of the major airlines are now offering electronic ticketing for domestic and international air travel. Electronic ticketing allows an airline to document the sale and track the usage of transportation. Passengers no longer worry about carrying flight coupons or losing their tickets. Passengers have the ability to shop for the lowest priced transportation, make or change a reservation, request refunds etc., not only from their travel agent but from their own personal home computer or from a telephone, on the way to the airport. A boarding pass is issued at the airport in exchange for proof of a reservation (an airline confirmation number) and payment (cash or a major credit card). The number of air travelers shopping, making reservations and purchasing electronic tickets using the Internet is increasing daily. Self-service automated ticketing machines are also widely available at major airports around the country.

The next step for airlines will be to automate the check-in procedure. Electronic self-service check-in computer kiosks at major airports will soon be available for most passengers using electronic tickets. Self-service machines will enable passengers to verify their itinerary, obtain class of service upgrades, select specific seat assignments, check baggage with bar-coded baggage tags and obtain their own boarding passes.

Staff Personnel

These include specialists in such fields as law, accounting, finance, employee relations and public relations. Their function is to support the work of the line personnel, so that the airline runs efficiently and earns a profit. For the most part, staff personnel work out of corporate headquarters and fall into seven broad job categories typical of major corporations: finance & property, information services, personnel, medical, legal, public relations and planning.

Finance & property handles company revenues and finances. In addition, it oversees all company property and the purchase of food, fuel, aircraft parts and other supplies needed to run an airline. Information services designs and maintains the company's internal computer systems, used to store and analyze data needed for operations and planning. At an airline, this includes the important function of fleet planning, explained in greater detail in the next chapter.

Subcontractors

While major airlines typically do most of their own work, it is common for them to farm out certain tasks to other companies. These tasks could include aircraft cleaning, fueling, airport security, food service and in some instances, maintenance work. Airlines might contract out for all of this work or just a portion of it, keeping the jobs in house at their hubs and other key stations. However, whether an airline does the work itself or relies on outside vendors, the carrier remains responsible for meeting all applicable federal safety standards.


شاهد الفيديو: شركات الطيران... كيف تعمل


تعليقات:

  1. Edlin

    أيضا ماذا تفعل في هذه الحالة؟

  2. Kejar

    لقد تمت زيارتك بفكرة ممتازة

  3. Josue

    تكتب جيدًا ، مشتركًا في الخلاصة

  4. Osckar

    أعتقد أنك ترتكب خطأ. يمكنني الدفاع عن موقفي. أرسل لي بريدًا إلكترونيًا إلى PM ، سنناقش.



اكتب رسالة